韓國的三星電子（Samsung），就是很好的例子。論類比科技，三星遠遠落後、毫無趕上的希望；結果卻跳進了數位時代，而大成功。
聰明的偷學者觀察過市場反應，再改良修飾自己的產品，把自己定位在回收似乎更穩當、也更有遠景的位置。
由於大部分的生產效益都被後續的許多改良瓜分，而不是落入原創者手裡。
這些改良者獲得利益，更有能力提供顧客一些品質更好的產品，而且成本大幅降低。
大部分的情況下，他們的總成本明顯較低，約是原創者負擔成本的六○％到七五％之間。
在這樣的薄利時代，毫厘的差距也可能影響巨大，偷學者因此有餘力採取具競爭力的行動，例如大幅壓低價格（將節餘的成本回饋給消費者）、推出更優越的產品（或服務）特色、行銷及服務更上層樓，或是提供更好的保固內容、拉長保固期（以補償自己品牌較不知名的弱點）。
更可以將這筆節餘用到真正的創新研發。
偷學者不敢自滿
還有，原創者常會因為功成名就而志得意滿，以至於低估了潛藏於後視鏡裡可能有人等著模仿，這是很嚴重的問題。
而偷學者由於採取後來居上的位置，對於其他跟著自己腳步前進的人往往會提高警覺，也比較懂得自我保護。
就如華碩電腦（Asustek）董事長施崇棠（Jonney Shih）說的：「我們不能忘記，總有人在後頭追趕我們。」
偷學者會努力讓自己和原創者有所區隔，因此往往對可能改變遊戲規則的科技特別留意。
音效和彩色問世後，為動畫開闢江山的先鋒都不願採用，只有迪士尼很快就體認到這些東西的潛力，而善加利用，結果脫穎而出成為龍頭。
最後，偷學者採行的模式往往不只一個，他們清楚知道，往前走的路不止一條，你可以做更進一步的模仿，也可做重點式的創新。
因此，利潤最高的創新發明中，往往包含著很高程度的模仿，這個事實應該不讓人意外。
高明的偷學是……
我在蒐集有名的企業模仿者例子時，發現其中有好幾家同時也以創新者聞名於世，包括沃爾瑪（Wal-Mart）、IBM、蘋果公司（Apple）、寶鹼（P & G）、宣偉塗料、卡蒂納健康集團（Cardinal Health）等等。
奇異電子是個充滿傳奇故事的創新者、被最多人借鏡學習的企業之一，同時也是個不斷取用別人點子的模仿者，例如快速的市場資訊情報網，是借鏡沃爾瑪，而新的產品研發方法則是取經自惠普。
諸如此類的企業，我才稱之為「偷學」——他們是「能創新的偷學者」（按，作者使用 innovation創新與imitation模仿結合的新字 imovation）。
他們了解模仿不但和創新不相牴觸，更是創新的支援後盾。
就如百事可樂前資深副總裁兼財務長萊尼奧．諾維爾（Lionel Nowell）所言，「即使我們一直在努力創新，我們還是要知道其他人有些什麼能耐，所以，有些創新產品，如今想來雖然弔詭，其實是受到模仿的驅動。
不過，即使我們有意去模仿，也會告訴自己必須讓它更上層樓，結果就把它變得幾如創新一般。」
特色不在新，而是會組合
曾任寶鹼公司首席技術總監的吉勃特．克勞德（Gilbert Cloyd）認為，足以讓人一眼就看出來的產品特色，往往不是來自新的元素，而是來自各種元素的組合方式，也就是我之後會提到的「結構整合」（assembly architecture），或「結構組合」（combinative architecture）。
會思考的偷學者知道何時該創新，何時該學別人。
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